optimale Auslastung

Die optimale Auslastung ist im Dienstleistungsbereich besonders wichtig, weil Überschusskapazitäten  durch die fehlende Lagerfähigkeit verfallen und somit zu umproduktiven Kosten führen. Eine mangelnde Auslastung kann zu Unterforderung der Mitarbeiter und einer daraus resultierenden mangelnden Motivation führen. Eine Überschreitung der optimalen Auslastung kann hingegen (auf Dauer) zu einer Unterforderung der Mitarbeiter und zu langen Wartezeiten der Kunden mit einer sinkenden Zufriedenheit führen. Folgen dessen können sein eine sinkende Motivation der Mitarbeiter und ein angespanntes Verhältnis zwischen Kunden un Mitarbeitern.
Die optimale Auslastung gibt den Punkt einer optimalen Kosteneffizienz wieder, sichert den wirtschaftlcihe Erfolg des Unternehmens langfristig ab und steht in direktem Zusammenhang mit dem von allen Parteien akzeptierten Qualitätsniveau.

Outpacing-Strategie

Die Outpacing-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen zwischen der Differnzierungsstrategie und der Startegie der Kostenführerschaft wechselt. Ziel ist es einen nachhaltigen Vorsprung vor der Konkurrenz zu erzielen und zu verteidigen.
Veranlassung für einen Wechsel ist die Annahm, dass bei einer erfolgreichen Dienstleistung Nachahmer in den Markt eintreten werden. Die unmittelbare Konkurrenz wird dann so lange anhalten bis keine Vorteile durch die bisherige Positionierung mehr zu realisieren sind. Der ehemalige Kosten- / Differenzierungsführer hat seinen Vorsprung dann eingebüßt, kann also keinen Wettbewerbsvorteil mehr verzeichnen, der für ein nachhaltiges, erfolgreiches Geschäftsmodell erforderlich ist. Ein Wechsel der Strategie ist also erforderlich zum Erhalt von Wettbewerbsvorteilen

Strategie der Differenzierung

Angestrebt wird ein unternehmerischer Erfolg über Schaffung und Absicherung von einzigartigen für den Kunden wichtigen Eigenschaften der Dienstleistung, wie zum Beispiel herausragende Qualität, Service oder Vertriebsweg. Höhere Kosten werden unter Umständen in Kauf genommen, wenn der Kunde bereit ist einen höheren Preis für die Dienstleistung zu entrichten. Bedingung ist dabei, dass die herausragende Eigenschaft der Dienstleistung für die Nachfrager besonders wahrnehmbar ist.
Die Differenzierungsmöglichkeiten beschreiben strategische Ansätze eines Dienstleistungsunternehmens, um sich von seinen Mitbewerbern zu unterscheiden und die eigene Leistung erfolgreich am Markt zu platzieren.
Eine Differenzierung kann erfolgen über:

• Design
• Besonderheiten bei der Leistungserbringung z.B. Expressservice von  Logistikleistungen
• Kernangebotsbegleitende Leistungen z.B. Hol- und Bringservice
• Dienstleistungsumgebung z.B. besondere Gestaltung des Wohnbereichs in der Seniorenpflege
• Image
• Werbung z.B. prominente Persönlichkeit als Werbeträger
• Dauer der Existenz z.B. langjährige Unternehmensexistenz von McDonalds
• Markteintritt z.B. Innovator als Standard der Branche
• Marktanteil z.B. Markenführer als Branchenprimus
• Markenaufbau z.B. deutsche Post als Traditionsmarke für Postdienstleistungen
• Preis
• Preis der Dienstleistung (auch als Qualitätsindukator)
• Qualität
• z.B. hoher Preis als Indikator für eine hohe Qualität
• Support
• z.B. kostenloses Nachschneiden beim Friseur

 Chancen der Differenzierungsstrategie:

• Schaffen von Eintrittsbarrieren in der Branche
• positives Markenimage ist nur schwer zerstörbar
• Verflechtungen im Unternehmen schützen vor Imitation
• höhere Ertragsspannen stärken die Verhandlungsmacht gegenüber Zulieferern

Risiken der Differenzierungsstrategie:

• Imitationsgefahr durch Billiganbieter
• zu großer Preisabstand zu Billiganbietern
• Substitutionsgefahr bei preissensiblen Kunden
• Nachfrageverschiebung -> Bedürfnisse der Kunden ändern sich

Strategie der Kostenführerschaft

Angestrebt wird ein unternehmerischer Erfolg über eine günstige Kostenposition und den dadurch realisierbaren niedrigen Preis oder eine hohe Menge. Eine Analyse der wichtigsten Kostentreiber steht dabei im Mittelpunkt. Entscheidend für den Erfolg dieser Strategie isteine dauerhafte Kontrolle der Kosten und ein effizienter Einsatz der Produktionsmittel. Prozessdurchläufer reduzieren und variable Kosten vermeiden durch meiden von Kunden mit geringen Auftragsgrößen und zu großen Änderungswünschen (sprich eine hohe Standadisierung) unterstützen den Erfolg dieser Strategie.
Ein hoher Marktanteil, eine hohe Mraktdurchdringung, effiziente Vertriebssysteme, ständige kostenreduzierende Produkt- und Verfahrensinnovationen gewährleisten außerdem einen langfristig bestehenden Wettbewerbsvorteil.
Quellen strategischer Kostenvorteile:

• Skaleneffekte -> Unternehmensgröße hängt mit Kostenvorteilen zusammen
• Lerneffekte -> Wiederholungsrate führt zu weniger Fehlern
• Verbundeffekte -> Bündelungs- und Verkettungseffekte

Risiken:

• Zwang für eine langfristige Erzielung einer überlebensfähigen Marge
• Effizienz innerhalb des Unternehmens muss ständig verbessert werden
• hoher Druck im Hinblick auf Innovationen und ein rigides Kostenmanagement

Delta Modell

Im Delta Modell existieren drei grundsätzliche strategische Positionierungsmöglichkeiten:

• bestes Produkt
• umfassende Kundenlösung
• System lock-in

Der Unterschied zwischen diesen Positionierungsmöglichkeiten liegt in der Stärke der Bindung von Kunden und Komplementfaktoren an den Dienstleistungsanbieter.
System lock-in hat dabei die stärkste Bindung. Unternehmen und Kunden bilden dabei ein Netzwerk, in dem die Austrittsbarrieren für die Beteiligten und die Eintrittsbarieren für die Konkurrenzunternehmen hoch sind. Dieses Netzwerk ist dabei langfristig stabil.

 

BCG- Portfolio

Das BCG Portfolio ist Lebenszyklusanalyse und Marktwachstums-Marktanteil-Portfolioanalyse der Boston Consulting Group. Produkt-Markt-Beziehungen werden abgebildet. Auf zwei Achsen eines zweidimensionalen Koordinatensystems werden Mermale des Marktes und der Geschäftseinheiten oder eines bestimmten Produktes abgebildet. Punkte als Kreisflächen im Koordinatensystem können dann eine 3. Dimension einer Geschäftseinheit oder eines Dienstleistungsproduktes darstellen (z.B. Umsatz- oder Ergebnispotenziale)
Der idealisierte Produktlebenszyklus bildet sich dann in einer resultierenden 4-Felder-Matrix von links oben im Uhrzeigersinn nach lins unten ab.
Vorteile:

• ein komplizierter Sachverhalte wird reduziert auf lediglich 2 Komponenten
• komplexe Zusammenhänge können einfach und verständlich präsentiert werden

Nachteile / Risiken:

• die hohe Abstraktion und die Beschränkung auf nur 2 Komponenten  steigert das Risiko einer Fehleinschätzung relevanter Parameter

Lebenszyklusanalyse

Die Lebenszyklusanalyse ist bedeutend für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Sie gibt Aufschluss über den Entwicklungsstand eines Produktes. Von einer Dienstleistung in der Wachstumsphase kann zum Beispiel ein zukünftiges Ertragswachstum erwartet werden.
Der Blick auf den Produktlebenszyklus der Konkurrenzprodukte kann Hinweis für die Indetifikation von Chancen und Risiken liefern.